一個成熟的管理體系，需要樹立正確的認識觀，必須在管理理念上提升認識，否則不可能正確處理體系運行中存在的問題。對于成熟的管理體系，以下問題是必須要面對的，有必要在管理理念上給予適當引導。

對一個成熟管理體系來講，運行了很多年，現(xiàn)有管理非常成熟，基礎管理趨于穩(wěn)定。這種環(huán)境下，繼續(xù)提高認證組織的管理績效就非常困難，也就是說上新的臺階不容易。此時體系持續(xù)改進的落腳點在哪里？關鍵要從三個方面來抓：一是核心管理人員素質的提高，視野的拓展，認證組織管理層必須加大人員培養(yǎng)成本和穩(wěn)定成本；二是從基礎設施上進行系統(tǒng)改造，有序有節(jié)奏的更新和維護，落實“硬件預防”的理念；三是從管理方法上進行創(chuàng)新、在管理流程上給予優(yōu)化；這三個方面是認證組織持續(xù)提高管理績效的基礎和落腳點。

實踐證明，凡是管理體系運行有效的，大多是將考核手段應用到內部管理過程中。沒有考核就沒有壓力，發(fā)現(xiàn)的問題不能夠從根本上解決，容易重復發(fā)生，反復出現(xiàn)，體系就缺乏提升的動力；通過考核，可以形成一種良性的互相促進作用，取長補短，相互學習是體系提升的思想源泉。因此，需要鼓勵認證組織將體系運行績效融入到內部考核之中，這樣體系才會具有持續(xù)的生命力。但考核的前提是建立一支有凝聚力的考核隊伍，形成一種積極向上的考核氣氛，在考核標準制定上多投入精力進行研究和創(chuàng)新。

成熟管理體系的運行必須端正管理態(tài)度，提高管理意識，不能單一將內審、外審作為提高內部管理績效和人員素質的唯一機會。真正的績效提高是內審員、外審員解決不了的，他們做的主要工作是“符合性審核”，尋找“符合的證據”。而持續(xù)改進方面的事情恰恰應該是獲證組織每一個基層管理者的責任。鼓勵他們采取有效措施，真正將“業(yè)務圍繞體系轉”轉變成“體系圍繞業(yè)務轉”，將PDCA思想落實到最小的管理過程，將體系作為內部業(yè)務管理的一種好手段、好方法，這樣才會為基層管理者所接受。為了強化認證組織基層管理者的管理習慣，提高自我改進意識，不妨在體系運行過程中引入“項目管理”的思想，把需要控制的工作內容或者需要解決的管理問題看作一個項目，重點從策劃做起，關注實施、監(jiān)測和改進。

對于很多認證組織，基層管理者沒有能夠成為培訓的主角，沒有有效參與到培訓過程之中。有必要鼓勵認證組織將培訓和學習從基層做起，這樣會推進培訓和學習的有效性。鼓勵認證組織基層管理者雙向識別日常業(yè)務與管理文件要求的關系，以業(yè)務管理為線索識別標準要求和文件要求，在此基礎上，再以標準要求和文件要求為線索，聯(lián)系日常業(yè)務管理。鼓勵基層管理者成為培訓和學習的教師，講解已識別出的工作和要求，在認證組織創(chuàng)建的培訓平臺上公開授課，就工作接口問題和管理要求進行分析研討。改變原有外聘老師在臺上講，員工在下面聽的常規(guī)模式。

而對于認證組織的內審員、高級管理者、核心骨干人員，鼓勵他們加大外部培訓，開拓視野，提高認識，見多識廣是最需要的。采取常態(tài)化、有效化的方式組織多層次的學習，了解認證標準的發(fā)展背景和管理目的。

一些認證組織體系運行缺乏活力，是因為全體員工對年度管理重點不清晰，也有一些認證組織管理重點不突出。對于成熟的管理體系，鼓勵認證組織明確提出年度管理重點，也就是優(yōu)先控制內容，在優(yōu)先控制內容中再選擇2-3個核心控制內容，使體系在平行推進的基礎上有突出重點，每年系統(tǒng)解決幾個管理性問題。

對于體系來講，“簡單化”的全面抓、平行抓的管理思想存在很大的弊病，全面抓、平行抓會打消基層員工的積極性，會喪失管理體系的光環(huán)，認證時間越長，越沒有感覺，最終演變成了兩張皮，很多管理崗位容易對體系失去興趣。系統(tǒng)抓是指在分析現(xiàn)有績效和管理特點的基礎上，每年進行控制現(xiàn)狀分析，真正找出認證組織的關注點，確定關鍵的薄弱環(huán)節(jié)或具有很大提升空間的環(huán)節(jié)。以這些環(huán)節(jié)為核心進行重點抓，每年必須系統(tǒng)的解決幾個管理問題，體系就會呈現(xiàn)勃勃生機，全體員工就會感受到體系的存在和體系的好處。

一些獲證組織在內審中都可以發(fā)現(xiàn)數(shù)十個不合格項，上百個觀察項，內審資料非常齊全，審核內容描述的很有水平。如果我們對內審員發(fā)現(xiàn)的問題進行分類，可以歸結為兩類：一類是每年都會出現(xiàn)但又沒有根本解決的問題，這些就是各部門知道怎么做但又沒做好的事，占了絕大多數(shù)，這會浪費全體員工大量的精力和成本。另一類是關注那些原來沒有認識到的事，作為內審員更應該有能力發(fā)現(xiàn)這樣的不合格項，尋找改進機會。而改進機會應該是基于那些新出現(xiàn)的問題或動向，這一點很重要，否則體系總是處于初級階段，很難提高。改變的前提就是基層管理者認真的把基礎工作做扎實，在此基礎上才能有效發(fā)揮內審員的重要監(jiān)督作用。

管理體系建立初期，是解決“有沒有管理方法，管理結果是否符合標準要求”的問題，體系成熟期，解決的是“管理績效提高和效率提高的問題”，因此，無論什么管理方法，只要有利于提高管理績效和效率，就應鼓勵采用。尤其要關注一些管理方法和技術方法的創(chuàng)新，要在管理體系中融入一些其他優(yōu)秀的管理思想和方法，例如：SWOT分析、矩陣分析、內外部環(huán)境分析、需求或市場調研、風險控制原理等等。有了好的數(shù)據和信息基礎，有了先進的技術方法作為支撐，體系才有前進的動力。

一個成熟的管理體系，必須要有支撐和服務的概念。倒金字塔組織結構的管理思想是值得提倡的�，F(xiàn)代管理不是傳統(tǒng)意義上的教下面怎么干，不是研究怎么管理下屬。而是創(chuàng)造環(huán)境，提供支撐和服務，讓基層管理者對管理進行思考，提出建議。真正的管理在于把握發(fā)展方向，提供資源保證，而不是指手畫腳、說三道四。

管理體系最終的發(fā)展方向就是由管理理念轉向服務理念，不同管理層次和管理跨度之間存在著相互服務的關系。鼓勵認證組織的管理體系有序地向服務體系、支撐體系發(fā)展。在管理理念轉變過程中就有可能形成獨特的企業(yè)內部管理文化。